Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

В Эс-ар-си мы разъясняем служащим эти правила и только затем постепенно подводим людей к осознанию всей сложности владения частной собственностью. Мы все время пытаемся обрисовать рабочим общую картину нашей деятельности. Мы пытаемся искоренить невежество, вовлечь людей в дело не с помощью угроз и запугивания, а через обучение. По ходу дела мы пытаемся перекинуть мостик через глубочайшую пропасть, существующую в американском бизнесе,— пропасть, разделяющую рабочих и управляющих. Мы разрабатываем систему, которая позволяет всем объединиться и бороться за достижение единой цели. Чтобы добиться этого, необходимо разрушить барьеры, которые разделяют людей, не дают им сплотиться в дружный коллектив.

САМЫЙ ВЫСОКИЙ БАРЬЕР - НЕВЕЖЕСТВО

Именно в нем кроется причина многих неудач. Для меня невежество и неудача — одно и то же. В большинстве компаний существуют три уровня невежества.

1. Невежество высшего руководства заключается в представлении о том, что подчиненные не способны понять проблемы и ответственность руководителей.

2. Невежество рабочих обычно означает, что они понятия не имеют, почему руководство действует именно так, а не иначе. Кроме того, все ошибки в деятельности фирмы приписываются жадности и тупости начальства.

3. Невежество руководителей среднего звена означает, что они все время разрываются между требованиями высшего руководства и рабочих. Их роль в компании — самая трудная, потому что они — слуги двух господ. Если они на стороне рабочих, значит, в оппозиции к начальству. Если же они на стороне высшего руководства, то вступают в конфликт с рабочими. Следовательно, они всегда недовольны собой.

Первопричиной всего этого является всеобщее невежество в вопросах бизнеса. Большинство работников компаний имеют смутное представление о бизнесе. Например, они считают, что “прибыль” — грязное слово. По их понятиям, предприниматели тайком, под покровом ночи переводят прибыль на свои банковские счета. Им и в голову не приходит, что до сорока процентов прибыли уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им совершенно не понятно, как это компания может получить прибыль и в то же время не иметь наличности для оплаты счетов. Или, наоборот, как это можно иметь много наличных денег, но функционировать с убытком?

Если вы хотите, чтобы люди работали дружной командой, необходимо бороться с невежеством. Но это очень трудная задача, поскольку большинство людей считают бизнес скучным занятием. Они слышать не желают о прибылях и движении наличности. И уж, конечно, им совершенно не хочется трудиться ради чьей-то прибыли. Да, они хотят иметь надежную работу и, помимо этого, предпочитают больше ни во что не вникать. Из всего слышанного о бизнесе они чаще всего делают такой вывод: все это очень запутанное, непонятное, трудное, далекое от реальной жизни, а может быть, даже грязное дело.

Тут без Игры никак не обойтись. Мы объясняем людям, что у них неправильное представление о бизнесе, что на самом деле эта Игра не труднее бейсбола, гольфа или кеглей. Главная разница в том, что ставки гораздо выше. Если вы плохо играете в софтбол [Игра типа баскетбола с более крупным и мягким мячом.], то в случае проигрыша всего лишь лишитесь приза. Другое дело — бизнес. Тут на карту ставится возможность обеспечивать семью, претворять в жизнь свои мечты. С другой стороны, чтобы преуспеть в бизнесе, не надо быть таким уж гениальным. Достаточно иметь желание усвоить общие правила, овладеть основами и играть в команде.

Все, что мы делаем с Эс-ар-си, направлено на привлечение людей к Игре в бизнес. Мы объясняем правила. Показываем, как вести счет, как следить за ходом событий, а затем выдаем игрокам всю необходимую информацию, чтобы они могли действовать самостоятельно. Кроме того, мы показываем, какие ставки их ожидают в конце игры: беспроцентные ценные бумаги, прибыли и реальные шансы сделать хорошую карьеру. Все это мы делаем, используя тот инструментарий бизнеса, который существует уже лет сто, не меньше. Самое важное в нем — финансовый отчет.

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА ИГРЫ

Когда люди начинают работать в Эс-ар-си, мы говорим, что семьдесят процентов их работы будет заключаться в разборке старых машин и тому подобном, а тридцать процентов — в обучении. Они учатся делать деньги, получать прибыль. Мы организуем для них встречи с бухгалтерами, с мастерами, контролерами, обеспечиваем литературой и т.д. Мы разъясняем, что такое чистая прибыль, зарплата после вычета подоходного налога, беспроцентные ценные бумаги, движение наличности. Мы хотим, чтобы каждый из них мог разобраться в финансовых отчетах и балансовых таблицах. Мы говорим им: “Решайте сами, хотите вы здесь работать или нет. Но у нас свои правила Игры”.

Но это еще не все. Например, каждую неделю руководители подразделений проводят общие собрания, на которых все служащие просматривают самые свежие финансовые отчеты. Каждый может переписать себе цифры. Эти цифры показывают, на каком уровне по сравнению с запланированными показателями мы находимся и будут ли выплачиваться квартальные премии. Чем больше люди понимают, тем больше им хочется узнать. Появляется соперничество, желание не отстать от других, азарт — в результате показатели в отчетах резко возрастают. По мере того как люди втягиваются в Игру, они учатся и узнают все больше.

Неожиданно для самих себя они начинают понимать бизнес, капитализм. Но, чтобы действительно глубоко во всем разобраться, надо иметь более широкое представление о происходящем. Нельзя заклиниваться на своей работе, на функционировании только своего отдела, на выполнении только одной операции. А ведь как раз это и происходит во многих организациях: у людей формируется очень узкий взгляд на вещи. Игра сметает все препятствия. Благодаря Игре люди начинают осознавать, что они идут в одной связке, что проигрывать или выигрывать они будут вместе. И, конечно же, всем нравится выигрывать вместе. Это гораздо приятнее, чем выигрывать в одиночку. Вы осознаете, что получите вознаграждение, но и другие его тоже получат. Если посмотреть на показатели прибыли и движения наличности, сразу становится ясно, почему все зависят друг от друга. Это заставляет людей взглянуть на бизнес глазами другого человека и дает им возможность увидеть более широкую перспективу.

НЕВЕЖЕСТВО СМЕРТИ ПОДОБНО

Меня страшно удивляет, что в большинстве компаний эти методы абсолютно не практикуются. Я проработал десять лет на гигантском заводе корпорации “Интернэшнл харвестер” в Чикаго.

По пятницам я отправлялся на собрание. Наш управляющий всегда говорил одно и то же: “Надо лучше работать, надо получать больше прибыли”. Но он никогда не объяснял, как этого достичь. Мы получали множество распоряжений — доставить картер на такую-то линию, уменьшить количество аварий там-то, увеличить производительность того-то. Но я абсолютно не представлял, как делать деньги, хотя у меня под началом были сотни людей. Наконец меня осенило. Ведь есть же лучший способ ведения дел, способ, который применяется вот уже многие годы,— финансовые отчеты. Если люди научатся пользоваться ими,— это же будет поистине самый простой способ управления!

Если люди ничего не знают, то и понять ничего не смогут, следовательно, действовать будут тоже неправильно, а потом взвалят на вас всю вину за банкротство компании. Они скажут: “Все это время ты нас надувал самым бесстыдным образом, говорил, что мы делаем важное дело. А теперь пришел и сообщил “приятную” новость: компания на грани банкротства. Это что-то невероятное. Просто в голове не укладывается. А куда же делись все деньги?”

ПОЧЕМУ МЫ ИГРАЕМ В ЭТУ ИГРУ?

Причина участия в Игре № 1: Мы хотим выполнять взятые на себя обязательства.

Я считаю, что, принимая человека на работу, предприниматель берет на себя большую ответственность. Ведь этому человеку надо обеспечивать семью, растить детей. Поэтому к своим обязательствам надо относиться очень серьезно. Само собой разумеется, что и новый сотрудник тоже берет на себя определенные обязательства перед компанией. Их отношения можно назвать улицей с двусторонним движением. Но я считаю, что такой важный вопрос, как увольнение, должен быть прерогативой самих сотрудников. Обидно, когда увольняют ни в чем не повинных людей. Чтобы избежать этого, у нас существует негласная договоренность. Какие бы решения мы ни принимали, у нас есть одно железное правило — не делать ничего, что привело бы к сокращению рабочих мест. Ведь мы создаем рабочее место не на год, не на пять, а на ближайшие пятьдесят и более лет. Mы обязуемся друг перед другом во что бы то ни стало сохранить компанию.

В сущности, именно по этой причине мы и начали нашу Игру — хотели обеспечить гарантированной работой себя и всех, кто с нами работает. Одним из уроков, который мы извлекли из распада “Интернэшнл харвестер”, было осознание той простой истины, что невежество исключает какие бы то ни было гарантии. Единственный способ знать, не нависла ли над вами угроза потерять работу,— это просматривать финансовые отчеты. Мы никак не могли подозревать, что наши рабочие места в “Харвестер” находятся в опасности. Эта компания, созданная более ста лет назад, была одной из тридцати крупнейших корпораций страны, имела более ста тысяч работников. Мой отец проработал в “Харвестер” до самой пенсии. Сам я проработал у них более четырнадцати лет. Я жил в полной уверенности, что имею вполне надежную работу. Откуда мне было знать, что это не так? Ведь меня не учили разбираться в балансовых таблицах. А потом компания “Харвестер” вылетела в трубу.

Однако когда мы создали Эс-ар-си, у нас уже не было подобных иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Чтобы полностью выкупить наш завод, было необходимо девять миллионов долларов, из которых нам удалось наскрести всего сто тысяч. Но даже эта сумма казалась нам огромной: пришлось занимать у родителей, близких и дальних родственников, друзей, не говоря уже о том, что мы вложили в это предприятие все наши личные накопления. Остальные деньги взяли в виде ссуды в банке. Это все равно что покупать дом за девяносто тысяч долларов, имея в кармане всего одну тысячу. Дом не будет принадлежать вам, он — собственность банка. И если вы не сможете сделать очередной взнос в счет погашения ссуды, банк мгновенно примет соответствующие меры. Выражаясь научным языком, соотношение задолженности к вложенной наличности составляло 89 : 1, что ставило нас в равные условия, например, с правительством Польши. Мы не могли позволить себе сделать ошибку ценой даже в десять тысяч долларов.

Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя делать две вещи. Первое: нельзя остаться без наличных денег, иначе кредиторы вынудят нас остановить производство. Второе: ни в коем случае нельзя допустить развала коллектива. Если люди окончательно падут духом, эта угроза станет вполне реальной. Случись то или это, мы бы потеряли компанию, а сто девятнадцать человек лишились бы работы. Мы решили постоянно информировать наших сотрудников о финансовом состоянии компании и рассказывать, как расходовались наличные деньги. Вот так началась Игра.

Мы разработали систему, которая в конечном счете помогла каждому почувствовать свою личную ответственность за сохранение рабочих мест. Мы хотели, чтобы каждый почувствовал себя настоящим игроком, способным повлиять на ход Игры и увеличить счет. Участвуя в Игре, каждый может выяснить, насколько у него велик риск потерять работу и что надо делать, чтобы этого не случилось. Игра не дает никаких гарантий, да и о каких гарантиях может идти речь? По правде говоря, их никогда не было.

Причина участия в Игре № 2. Мы хотим избавить людей от рутинного отношения к работе.

Интересно, сколько раз вы слышали фразы типа этой: “Занимайтесь своим делом, и больше ничего от вас не требуется”? Знаете, мне не хочется, чтобы люди бездумно исполняли свои обязанности. Я хочу, чтобы они задумались, зачем же они, черт побери, делают все это. Я хочу, чтобы они стремились к чему-нибудь. Я хочу, чтобы, просыпаясь по утрам, они радовались и с нетерпением ждали начала рабочего дня. Может быть, я просто ищу какой-нибудь хитрый способ, который поможет заманивать людей на работу? Я говорю “заманивать”, потому что не считаю, что работа — это естественное состояние человека. Большинство людей наверняка предпочли бы работе какое-нибудь другое занятие. И я тоже не исключение. Но люди сознают, что работать надо — иного не дано.

Компании укрепляют их в этом сознании. Они требуют от работников только выполнения своих обязанностей и организуют производственный процесс так, что работа сводится к автоматическому выполнению определенных функций. Рабочим говорят: “Как можно, быстрее просверлите максимальное количество отверстий, все остальное вас не касается”. Ну что ж, это тоже способ руководства. И кончится все тем, что рабочие будут думать: работа — она и есть работа. Я называю таких людей живыми мертвецами.

Я хочу от них избавиться. Придешь на какой-нибудь завод, а кругом безликие, неживые люди. Просто невыносимо. Они и выглядят плохо, и работают плохо. Это очень большая беда для деловой Америки. Я имею в виду людей, которые работают только потому, что так надо. Их отношение к работе известно: “Хоть я и обязан здесь находиться, никто не может заставить меня любить эту работу. Я делаю это ради семьи, а не для собственного удовольствия”. И как только нас угораздило создать такие условия? Надо собраться с силами и сказать такому человеку: “Ты просто обязан быть счастливым. Иди и ищи то место, где ты обретешь счастье. Нечего сидеть здесь с несчастным видом”. А мы еще удивляемся, почему у нас проблемы с производительностью труда. О какой производительности может идти речь при таких безликих работниках? Они сами себе не рады, и работа их не радует, и смотреть на них грустно.

С другой стороны, их не надо винить за такое отношение к работе — им же постоянно внушают ни во что не вникать, только делать свое дело. С какой стати человек начнет относиться к своей работе творчески, когда компания хочет как раз противоположного? Но если организовать дело так, чтобы работа стала шагом на пути к чему-то новому, то отношение к ней в корне изменится. Работа обретет новый смысл.