Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

СОВЕТ № 6: Ищи в проблемах выгоду.

Превращая неудачника в победителя, вы получаете двойную выгоду. Предположим, у вас есть проблема, которая обходится вам в 500 тысяч долларов в год. Вы находите решение этой проблемы и в результате получаете прибыль в те же 500 тысяч. Но ваша победа стоит не 500 тысяч долларов. Она стоит целый миллион. Вы перебороли болезнь и создали условия для выздоровления. Вы стали вдвое богаче, чем раньше.

Наша финансовая система сама покажет, на чем вы теряете деньги, и уже одним этим поможет заработать их. Взять хотя бы тот завод, где норма накладных расходов превышалась на 45 тысяч долларов. Известно, что там каждый человеко-час стоит 20 долларов. В целом они теряют 2250 часов в месяц. В среднем один человек отрабатывает по 173 часа в месяц. Значит, речь идет о тринадцати рабочих. Выявите этих людей и заставьте их работать в соответствии со стандартом. Сделав это, вы получите гораздо более 45 тысяч долларов, потому что и другие тоже начнут повышать свою производительность.

СЕДЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.

Вам наверняка хочется, чтобы люди сами решали свои проблемы. Если проблема окажется слишком сложной, вы всегда сможете вмешаться и подсказать, что делать. Но все это такая рутина. Никакого творчества. Поэтому лучше все-таки надеяться, что до этого не дойдет. Ведь гораздо лучше создать обстановку, в которой люди сами смогут предлагать подходящие решения. Стандарты — вот что им в этом поможет.

СТАНДАРТЫ МОГУТ ИЗМЕНИТЬ ВЕСЬ ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА

Мне было двадцать восемь лет, когда на заводе в Мэлроуз-Парке я получил должность начальника механического цеха. Мы изготавливали картеры и головки цилиндров. Это был один из семи цехов завода, самый худший. В него входили четыре отделения. У нас работало около пятисот человек. В моем подчинении находилось пятеро мастеров. Им было далеко за пятьдесят, и каждому из них обещали должность начальника цеха чуть ли не со времен открытия завода. Можете представить их чувство, когда эту должность получил я. Ну а мне было просто страшно.

Каждую пятницу я прилежно посещал собрания, которые устраивал директор завода. Он постоянно орал на нас, видимо, полагая, что от этого повысится производительность труда. Он размахивал сводкой производительности труда по заводу, и мой цех всегда был в числе отстающих. В конце концов я решил: «Если вам нужен только результат, я постараюсь отследить причины и выяснить, как составляется эта сводка». Я стал всех спрашивать, и обнаружилось, что в сводку заносятся сведения из маленьких карточек, что ежедневно заполняли все рабочие завода. Тогда я обратился к парню, который собирал эти сводки: «Слушай, а нельзя ли как-нибудь с ними ознакомиться?» Он ответил: «Конечно, нет проблем». После этого каждое утро он начал передавать мне отчеты с точными данными о производительности всех наших трех смен в сравнении с другими цехами. И я нарочно оставлял один экземпляр на самом видном месте, чтобы мастера заметили. Довольно долго они игнорировали эти сводки, но потом все же стали обращать внимание. В конце концов один из них даже сам попросил посмотреть сводку. В ней была указана производительность труда каждого рабочего согласно данным, отраженным в карточках. Посмотрели они на эти цифры и ужаснулись. Мне для начала большего было и не надо.

После того как мастера заинтересовались ежедневными сводками, можно было устроить небольшое соревнование. Значит, появились первые победители. Это внесло какое-то оживление. Некоторые мастера приободрились. Именно тогда я попросил специалиста по организации производства составить сводку данных самого успешного дня каждого из мастеров. Предположим, что в нашем цехе за восьмичасовой рабочий день каждый рабочий производит продукции на 42 доллара. Но, может быть, у одного из мастеров выдался такой удачный день, что выработка на одного человека составила 62 доллара. Вот эта цифра и была принята за эталон. Я пошел к нему и сказал: «У меня такое предложение: я угощаю все ваше подразделение кофе, если вы еще раз добьетесь такой выработки. Если вы добьетесь этого показателя во второй раз — за мной кофе с пирожными. А если в третий — приглашаю всех к себе в гости на обед с пиццей, а потом в покер сыграем». Очень скоро они вышли на этот показатель. Причем все. Они попались в своего рода ловушку, потому что если что-то удалось один раз, то потом уже это легко повторить снова и снова.

Дальше — больше. Они начали советовать мне, как действительно можно поднять производительность труда. Мы кое-что изменили, и в нашем цехе выработка на одного человека возросла с 42 до 60 долларов. Тем временем начал подтягиваться весь завод. До этого средняя выработка по заводу составляла около 50 долларов, но когда наш цех дошел до 60 долларов и даже больше, другие цеха начали догонять нас, и выработка на всем заводе значительно возросла.

И вот наступил радостный день. Мы догнали цех, который считался лучшим по производительности. Начальником цеха был парень по фамилии Нельсон. Хотя его рабочие всегда были лидерами, мы уже наступали им на пятки. Мы и вправду до того разошлись, что даже немного возгордились и решили вызвать одно из подразделений этого цеха на соревнование. Мы поспорили на 500 долларов, что наш 54-й цех побьет его 37-й по показателям выработки за следующую неделю. Началась острейшая борьба. Был момент, когда наш 54-й цех давал свыше 70 долларов выработки, что само по себе совершенно невероятно. Один рабочий подошел ко мне и говорит: «Да, никогда еще я не вырабатывал 76 долларов за день, но сегодня я это сделаю, если вы пообещаете не разрешать нормировщику изменять наши стандарты». Мы старались изо всех сил и победили. Мы обошли их всего на 20 центов. Подумать только! У нас в 54-м был мастер по имени Эдди Новак, мужчина очень мощного телосложения. Он взгромоздился на такой маленький велосипедик, что его зад свисал с сиденья, и, разъезжая повсюду, звонил в звонок и кричал: «54-й побил 37-й! 54-й побил 37-й!» И знаете, что сделал Нельсон? Он поднялся со своего места, залез в свою колымагу и отправился раздавать пинки и прочищать мозги своим ребятам. Это была настоящая победа!

Удовольствие играть и побеждать, азарт борьбы - вот что подзадорило людей. Юмор и смех действуют гораздо сильнее угроз и крика. Но, не имея стандартов, в такую игру не сыграешь.

Ключевой момент: если вы сможете отвлечь людей от повседневной рутины, если сможете предложить то, что им действительно хочется делать, они сметут все на своем пути.

РУКОВОДСТВО С ПОМОЩЬЮ СТАНДАРТОВ

Цифры являются важным средством в арсенале руководителя. С их помощью я замечаю опасные тенденции задолго до того, как они превратятся в кризисные. Это позволяет мне принять необходимые меры, пока дела идут хорошо. Конечно же, я не диктую людям, что им делать в следующую минуту. Я лишь указываю, что данная проблема может усугубиться, и этим даю шанс устранить ее. Цифры служат мне ориентиром. Скажем, на одной из фабрик возникают проблемы с производительностью труда. Я могу не высказывать своего мнения, дать тамошним управляющим шанс предложить их собственное решение проблемы. Обычно я не вмешиваюсь до тех пор, пока цифры не начнут выстраиваться в систему. Например, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. Тут уж мне приходится действовать, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не превратилась в реальную угрозу для всей компании. У финансовых показателей есть один большой плюс: они позволяют видеть все тенденции в их развитии. Меня не беспокоит тот факт, что у нас существуют проблемы. Важно другое: пытаются ли люди решить их? Проблемы будут всегда. Вопрос в другом — что мы делаем для того, чтобы разрешить эти проблемы?

В бизнесе надо следить за цифрами, а они образуют определенную структурную систему. Руководитель должен следить за этими системами, изучать их. Много могут подсказать стандарты. Со временем вы научитесь распознавать неприятности почти инстинктивно. Это придет с практикой, по мере изучения структурных систем. Вы научитесь мгновенно реагировать, когда что-то не будет вписываться в вашу систему.

Это происходит постоянно. Какой-то показатель падает. Все внимание только на него. Это давит на людей, заставляет их что-то предпринимать. Наконец цифры начинают расти. Тут я отступаю и перехожу к другой проблеме.

БОЙТЕСЬ ЦИФР, КОТОРЫЕ СЛИШКОМ ХОРОШИ, ЧТОБЫ БЫТЬ РЕАЛЬНЫМИ. СКОРЕЕ ВСЕГО, ЭТО ТАК И ЕСТЬ

Один мой знакомый купил убыточную компанию по изготовлению дверей. Он начал с того, что поговорил с людьми и установил систему нормативного учета и контроля издержек производства. Он решил больше ни во что не вмешиваться и посмотреть, что будет дальше. К его радости, прибыли начали ежеквартально увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц. По крайней мере, так утверждал приглашенный бухгалтер. Мой знакомый даже не поинтересовался, почему это произошло. Он просто поверил на слово. В конце года пришли аудиторы и обнаружили факт незавершенного производства на сумму 90 тысяч долларов. Как оказалось, проблема была в том, что лес поступал в виде досок трехметровой длины, а высота двери чуть меньше двух с половиной метров. Каждую доску приходилось укорачивать до нужной длины. Избы точная древесина шла в отходы, но мой знакомый совершенно упустил это из виду, когда составлял свою систему «стандарт-кост». Поэтому отходы не учитывались. На бумаге все выглядело так, как будто у них повсюду лежали запасы древесины, из которой можно наделать уйму дверей. А на самом деле у них была уйма бесполезных для компании отходов.

Мораль: не принимайте на веру никаких цифр, пока не поймете, откуда они взялись, и не удостоверитесь, что они соответствуют действительности.

Цифры, которые используются в бизнесе, не падают с неба. Их можно получить путем сложения, вычитания, умножения и деления вполне реальных показателей. Если вам непонятна какая-нибудь цифра, задавайте вопросы.

МОЙ ЛИЧНЫЙ НОРМАТИВ

Я хочу, чтобы дела в Эс-ар-си обстояли таким образом, что, вздумай мы завтра продать компанию, каждому досталось бы по меньшей мере 55 тысяч долларов. Это средняя цена дома в Спрингфилде. И мы хотим ориентироваться именно на это. 55 тысяч долларов — вот моя цифра. Человеку всегда нужна конкретная цифра, иначе цель не будет реальной. Мне кажется, это вполне подходящая цифра. Ведь на оплату жилья уходит львиная доля доходов. Если за дом уплачено, можно смело смотреть в будущее. Незачем оглядываться на прошлое. Жизнь покажется вам совершенно иной.

Ключевой момент: в бизнесе всегда есть проблемы. Цифры говорят вам, в чем проблема и насколько она серьезна.

Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" > Глава 7. "Хвали меньше- плати больше"

У менеджера нет более мощного средства управления, чем хорошая система премирования. Вот почему некоторые компании согласны платить консультантам десятки тысяч долларов, лишь бы им разработали такую систему. Нельзя сказать, что это глупая трата денег. Если эта система работает эффективно, она может стать колоссальным стимулом. Люди смогут начать работать так, что по сравнению с этим затраты на ее разработку покажутся сущим пустяком.

Суть такой системы премирования заключается в том, что она с наибольшей эффективностью сообщает людям об основных целях их работы. Она сообщает о наградах, обещанных за достижение этих целей. Она прямо говорит людям: «Эти цели настолько важны, что мы вознаградим вас за их достижение». С помощью премий можно очень быстро завладеть вниманием людей. Они получают от вас сильнейший сигнал. Вы даете им цель. Вы ставите перед ними сложную задачу и объясняете, почему за ее решение надо бороться с полной отдачей: их труды будут оплачены.

Наша система премирования дает нам все это и еще множество других преимуществ. Но за нее мы не заплатили ни цента. Мы называем ее так: «Хвали меньше — плати больше», или «Стоп-Гутер».

1. «Стоп-Гутер» — наша самая эффективная образовательная программа. Мы используем ее для обучения людей бизнесу. Предположим, поставлена цель — улучшить соотношение задолженности и собственного капитала. Значит, люди могут узнать о задолженности и собственном капитале компании и о том, как их работа влияет на эти показатели. То же самое относится и к прибыли до вычета налогов, и к точности учета материально-технических запасов, и к норме накладных расходов. Какова бы ни была цель, она дает людям стимул как можно больше выяснить об одном из аспектов системы бухгалтерского учета, о самой компании и ее конкурентах. Иначе у них не будет никакого интереса, они не получат премию и на них обрушатся упреки их же сотрудников.