Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ "ЛуАЗ", Детальна інформація

У трудовому колективі відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод” повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

3.2. Удосконалення організаційної структури управління

Питання організації управління на ВАТ “ЛуАЗ” частково висвітлені в попередніх розділах. Для більш детального розгляду звертаємося до затвердженої на підприємстві схеми управління, наведеної в додатку 6.

З цієї схеми видно, що вона являє собою відому багато століть пірамідальну структуру управління. В наш час її ще називають лінійною. Фактично структура управління на ВАТ “ЛУАЗ” є комбінованою оскільки в ній співіснують як лінійна, так і функціональна система управління.

Вищим керівним органом згідно Статуту ВАТ, є збори акціонерів. На зборах акціонерів обирається Спостережна Рада для поточного керівництва товариством. Фактично ця Рада була затверджена з представників концерну “Укрпромінвест”, який володіє найбільшим пакетом акцій.

Спостережна Рада на своєму засіданні затвердила колегіальний орган поточного управління – Раду директорів в кількості 6 чоловік, одного з яких призначено генеральним директором. Генеральний директор керує всіма поточними справами товариства.

Безпосередньо першому керівнику підпорядковано 16 керівників нижчих рівнів. Це директори по напрямках (основного і допоміжного виробництва, технічний, комерційний, фінансовий), директори дочірніх підприємств, а також начальники окремих управлінь і відділів.

Така схема управління склалась поступово в процесі розвитку підприємства. В основі її розробки лежить старший нормативний метод. При цьому використовувались норми керованості, граничне число працівників для сформування самостійних структурних підрозділів і кількість рівнів управління. Ці нормативи розроблялись науково-дослідними установами колишнього СРСР. Вони носили приблизний характер і на практиці застосовувались, як рекомендовані.

На підприємстві при розробці управління враховували номенклатуру і об'єм продукції, чисельність персоналу, тип виробництва. Складність технологій виробництва.

Таким чином і склалась ця комбінована система. В основному виробництві – лінійна. В інших підрозділах – функціональна або теж комбінована. Наприклад всі питання, що стосуються якості продукції знаходяться у відділі “Управління якості”, питаннями техніко-економічного планування займається економічний відділ, питаннями охорони праці і техніки безпеки – відділ охорони праці.

Організаційна структура управління виробництва на ВАТ “ЛуАЗ” в основі має складну систему лінійних зв'язків структурних підрозділів одного чи різних рівнів ієрархії.

Під взаємодією структурних підрозділів мається на увазі виконання ними спільних функцій управлінського циклу (планування, організація, регулювання, контроль, облік, аналіз) при реалізації конкретних завдань управління.

На схемі управління показані тільки зв'язки вертикального підпорядкування, горизонтальні зв'язки тут не вказані.

Наприклад, по управлінській функції “планування” причетні всі підрозділи підприємства. Однак на матеріали і комплектуючі вироби, звуженість ринку збуту готової продукції про стратегічне планування нічого й говорити – воно на ВАТ “ЛуАЗ” просто відсутнє. Найбільший термін техніко-економічного планування – рік. Але й на протязі року плани неодноразово змінювалися. А це, в свою чергу, заставляло вносити відповідні зміни і в оперативні плани виробництва.

На ВАТ “ЛуАЗ” система оперативного управління основним виробництвом побудована по ієрархічному принципу. (див. додаток 2). З розподілом функцій централізованого управління по підрозділах заводського і цехового рівнів.

Власне оперативне планування виробництва є логічним продовженням техніко-економічного планування.

Такі функції оперативного управління. Як облік, контроль, регулювання виробництва об'єднані в одну комплексну функцію диспетчерування. Вона реалізується відповідним органом – виробничо-диспетчерським відділом і диспетчерами цехових планово-диспетчерських бюро.

На ВАТ “ЛуАЗ” існує три рівні оперативного планування: заводський, цеховий, по дільницях або бригадах як в основному. Так і в допоміжному виробництві.

По характеру методів планування роботи поділяються на три блоки, що виконуються послідовно: об’ємне, календарне і поточне планування.

Об’ємно-календарний характер оперативного планування обумовлює і форму обліку і контролю виробничого процесу. На ВАТ “ЛуАЗ” облік і контроль ведеться по строках виконання запланованих номенклатурних завдань.

Горизонтальні функціональні зв’язки відображені в положеннях про структурні підрозділи.. Такі положення затверджені для всіх структурних підрозділів, крім цехів основного підрозділу, а також хто, і кому і які документи надсилає, які надає послуги і що одержує від інших підрозділів. Подальший розвиток процесу регламентації управлінських функцій здійснюється в посадових інструкціях. Посадові інструкції розроблені і затверджені на керівників вищого елементу управління (директорів по напрямках і їх заступників), начальників самостійних структурних підрозділів. В декотрих підрозділах посадові інструкції затверджені на керівників всіх рангів і спеціалістів. Але ці положення і інструкції розроблялись в різний час.

В даний час ці положення та інструкції бідніші реальної дійсності. В них не завжди враховуються зміни, що відбуваються в організації виробництва і управління. Розробкою положень і узгодження їх між підрозділами, а також посадових інструкцій займається всього 1 спеціаліст відділу праці і зарплати. А процес їх розробили досить тривалий.

Із методів управління, тобто способів досягнення поставленої мети з врахуванням специфіки впливу на керований об’єкт, що існують, а саме: економічні, адміністративні, соціально-психологічні на ВАТ “ЛуАЗ” в основному застосовується адміністративні. Господарський розрахунок носить умовний характер, економічна експертиза не проводиться.

Мотивації до підвищення продуктивності праці у працівників підприємства – жодної. Адже не існує не тільки якогось матеріального стимулювання, але й номінальна заробітна плата не виплачується роками. Майже у всіх працівників є неодержана зарплата за 1996-2002 р. З приходом до керівництва ВАТ “ЛуАЗ” концерну “Укрпромінвест” з’явилась надія одержати заборговану заробітну плату і то поступово, а не відразу.

Із багатьох чинників соціально-психологічного впливу, що застосовувались раніше, залишився тільки один – присвоєння звання “Ветеран ЛуАЗ” після 20 років праці на заводі. Раніше обов’язково при цьому виплачувалась премія на менше 50 крб. Тепер цього нема, бо немає коштів. Зате з’явився новий чинник, негативний – страх втратити роботу при черговій реорганізації і скороченні чисельності і штату працівників. А така тенденція на підприємстві просліджується досить чітко. Про це говорять дані, наведені в таблиці 7.

Таблиця 7.

Структура персоналу ВАТ “ЛуАЗ”

№ п/п Група персоналу Станом на 30.12.2002р. Станом на 30.07.2003р.



Чисельн., чол. До заг. к-ті Чисельн., чол. До заг. к-ті