Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ "ЛуАЗ", Детальна інформація

1 Керівники 165 9,2 159 9,7

2 Спеціалісти 194 10,8 186 11,3

3 Робітники: 1438 80,0 1268 79,0

– основного виробництва 592 32,9 530 32,3

– допоміжного виробництва і обслуговуючих підрозділів 846 47,1 738 46,7

Разом 1797 100,0 1643 100,0

Як видно з таблиці, відбувається скорочення чисельності всіх категорій працівників.

Комплектування і підготовка кадрів – одна з найважливіших функцій управління. Наріжним принципом підбору, розстановки і виховання кадрів у виробничому колективі є принцип плановості. Він означає, що заходи по вдосконаленню кадрового складу здійснюються планомірно з врахуванням перспектив розвитку підприємства. Оскільки перспективи підприємства не ясні, то і робота по підготовці кадрів згорнута.

Кадровий резерв спеціалістів і керівників формується суб’єктивно. Підготовка кадрового резерву повинна передбачати навчання керівників і спеціалістів, систематичне вивчення їх ділових якостей. Практично підприємство не має коштів на підвищення кваліфікації своїх спеціалістів на курсах, в незначних об’ємах поповнюється технічна бібліотека новими спеціальними виданнями.

При прийомі а роботу проводиться співбесіда інспектора відділу кадрів і керівника підрозділу з новим працівником. Оцінка відповідності працівника займаній посаді залежить від суб’єктивного ставлення керівника підрозділу.

Атестація керівників і спеціалістів проводилась ще у 1995 році. Зарахування в резерв проводиться за вказівкою генерального директора.

Критеріїв оцінки ефективності праці керівників, спеціалістів і службовців не розроблено. Матеріальне стимулювання відсутнє.

Посадові оклади встановлюються у відповідності з прийнятою в колективному договорі схемою. Останнє підвищення тарифних ставок і окладів проведено в зв’язку з підвищенням мінімальної заробітної плати до 118 грн. На ВАТ “ЛуАЗ” діючі тарифні ставки і оклади підвищили в 1,21 рази з 1.09.2002 р.

На початку 1997 р. була здійснена спроба перетворити чисто бюрократичну лінійно-функціональну систему управління на більш демократичну. Для цього була проведена реструктуризація товариства і створені дочірні підприємства. Деякі підрозділи були розформовані, а їх функції передані іншим підрозділам.

Дочірні підприємства одержали статус юридичних осіб зі свої Статутами, рахунками в банках, правом користуватись кредитами. Тільки одне з них – машинобудівельний завод у місті Володимирі-Волинському було орієнтоване на виробництво своєї продукції.

В дочірнє підприємство “Науково-технічний центр ЛуАЗ” ввійшли відділи головного конструктора з експериментальних цехом, відділ головного технолога, інструментальний відділ з штампово-інструментальним цехом. Орієнтоване на створення і виготовлення дослідних зразків продукції, а також оснастки інструменту. Але в результаті цього основне виробництво залишилось без конструкторського і технологічного супроводження і в цих питаннях стало залежним від НТЦ “ЛуАЗ”. Це негативно вплинуло на поточне виробництво.

Інші ДП орієнтовані на надання різних послуг.

Не було зроблено розмежування функцій між ВАТ “ЛуАЗ” і дочірніми підприємствами і взаємозв’язків між ними, що привело до численних непорозумінь в процесі їх діяльності. Більшість з дочірніх підприємств так і не змогли налагодити ефективної виробничо-господарської діяльності. Доцільність їх існування в даний час викликає великий сумнів.

Аналізуючи в цілому систему управління ВАТ “ЛуАЗ” можна відмітити такі недоліки в принципах і методах керування:

Структура управління практично залишилась бюрократичною. Виробничі підрозділи відчувають управлінський тиск не тільки від зверхніх лінійних керівників по всій ієрархії управління, але й від функціональних служб.

Основний метод керування – авторитарне управління. Керівник витискає з своїх підлеглих результати без звернення до мотиваційних засобів. Йому потрібен всеохоплюючий контроль, бо він не впевнений, чи чітко виконуються його вказівки.

Працівники працюють по принципу “аби уникнути неприємностей”. Постійний контроль сприяє тому, що працівники постійно відчувають себе під підозрою.

Принцип “хто хоче досягти мети – повинен її знати” не застосовується. Керівники не спонукають підлеглих до досягнення ясної мети, заставляють робити те, що вважають правильним. А без мети нема ефективного управління.

Принцип делегування обов’язків хоч і застосовується, але деякі керівники використовують його, щоб здихатися “зайвої” роботи.

Нестабільність планів приводить до роботи по принципу “сьогодні – на сьогодні”.

Функціонування структурних підрозділів і виконавців орієнтоване на виконання функцій, а не на досягнення мети.

Хаотичність в оновленні керівних кадрів.

Недостатнє володіння економічними методами управління.

Незадовільне оснащення керівників і економічних служб сучасною обчислювальною технікою.

Відсутність системи матеріального заохочення.