Теоретико-методологічні основи розробки стратегії управління та її роль в діяльності готельних підприємств, Детальна інформація

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються в тому, випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватись на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Стратегіями даного типу являються наступні:

- стратегія центрової диверсифікації – базується на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів;

- стратегія горизонтальної диверсифікації – припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок технології, яка відрізняється від використовуваної;

- стратегія конгломеративної диверсифікації – складається з того, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не зв’язаних з вже виробляємими нових продуктів, які реалізувалися на нових ринках.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після довгочасного періоду росту або в зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Виділяються чотири типи стратегій ціленаправленого скорочення бізнесу:

- стратегія ліквідації – представляє собою крайній випадок стратегії скорочення і яка здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

- стратегія “збору урожаю” – припускає відказ від довгострокового погляду на бізнес, на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі;

- стратегія скорочення – полягає в тому, що фірма закриває чи продає один із своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу;

- стратегія скорочення розходів – основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення затримок і проведення відповідних заходів по скороченню затрат.

В практиці фірма може одночасно реалізувати декілька стратегій.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, які характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Основними ключовими факторами, які в першу чергу повинні бути враховані при виборі стратегії, являються наступні.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми часто можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які створюються при їх лідируючій позиції, і для посилення цієї позиції. При цьому важливо шукати можливості розширення бізнесу в нових для фірми галузях, які володіють великими завдатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь іде до спаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурно розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого росту або на стратегію інтегрованого росту.

Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Їм потрібно вибирати стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні залишити дану галузь.

Цілі фірми придають унікальність і оригінальність вибору стратегії, застосовуючи їх до кожної конкретної сфери. В цілях відображено те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть не дивлячись на те, що для цього є всі передумови, як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже важливу роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а можливо і навпаки, прагнути будь-якими способами ухилятись від ризику. Це відношення може бути вирішаючим у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії із сторони керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.

Фінансові ресурси фірми також здійснюють суттєвий вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід в нову галузь, потребують більших фінансових затрат.

Кваліфікація працівників, поруч з фінансовими ресурсами, являється сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов’язання вибору по попередніх стратегіях створюють деяку інерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відказатись від всіх попередніх зобов’язань в зв’язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще деякий час будуть діяти зобов’язання попередніх років, які відповідно будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища здійснює суттєвий вплив на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не може робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і т.п.

Часовий фактор повинен обов’язково прийматись до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов’язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми і зміни, які плануються завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час і часову продовженість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні строки може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті строки, в які з’являється можливість для здійснення стратегії.

Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності врахування факторів, які визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки вибраної стратегії в кінцевому рахунку підлягає одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Це являється основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по наступних напрямках.

Відповідність вибраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, на скільки стратегія пов’язана з вимогами зі сторони основних суб’єктів оточення, в якій степені враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу стратегії до появи нових конкурентних переваг.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, на скільки вибрана стратегія пов’язана з іншими стратегіями, чи відповідає можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізовувати стратегію і ін.

Прийнятність ризику закладено в стратегії. Оцінка справджування ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії, чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Виконання стратегії.

На перший погляд, може здатися, що виконання стратегії – це майже теж саме, що і “звичайне” управління. Дійсно, якщо стратегія фірми визначена, то далі повинна починатися рутинна робота по її виконанні, яка дуже далека від стратегічного управління. Насправді такі судження є помилковими. Для розуміння ролі сутності стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засобу її впровадження в життя. Важливою властивістю виконання стратегії являється те, що вона не тільки може в силу поганого здійснення реалізації хорошої стратегії створити для організації труднощі, але й те, що при умові хорошого здійснення вона може дати організації шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Добре виконання стратегії володіє особливістю компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж в силу появи в середовищі непередбачених змін.

Стадії виконання стратегії.

Виконання стратегії направлене на вирішення наступних трьох задач:

По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.