Функції менеджменту, Детальна інформація

4.1. Внесок А.В.Суворова в менеджмент

Цю функцію менеджменту виразив великий полководець А.В.Суворов: "Кожен солдат повинний знати свій маневр". Не треба дивуватися, що ми цитуємо генерала. Ефективність керування в армії виявляється самим твердим образом - у боротьбі з ворогом. Якщо офіцер не зумів організувати своїх підлеглих в узгоджену діючу бойову одиницю - він гине разом зі своєю командою. Для звичайного менеджера ситуація дещо краща - у крайньому випадку розориться його фірма.

Таким чином, кожен співробітник фірми повинний знати, що йому треба робити в тій чи іншій ситуації. Лише в дуже маленьких організаціях менеджер може сам розповісти кожному про його обов'язки. Можливості психіки будь-якої людини обмежені - психологи установили, що число безпосередніх підлеглих у начальника, що щодня з ними працює, повинне бути не більш семи (якщо більше - діловий контакт виявляється поверхневим). Тому створюють ієрархічні системи керування - рядовий працівник діє під початком керівника групи, той має справу з керівником відділу. Керівник відділу підкоряється одному з директорів, а ті - генеральному директору. Звичайно в Першого обличчя підприємства (менеджера, генерального директора) - чотири безпосередніх помічники - по виробництву (технічний директор чи головний інженер), по фінансам (фінансовий директор, іноді головний бухгалтер), по маркетингу ( директор по маркетингу, іноді начальник відділу збуту), по персоналу (начальник керування кадрів, директор по кадрам). Кожному з них підкоряються свої служби, що складаються з відділів, цехів і інших структур.

Письмові інструкції, що вказують обов'язки співробітників і правила дій у тих чи інших випадках, також мають на меті погодженість дій і забезпечують єдність фірми як суб'єкта. Організаційну структуру фірми можна порівняти з кістяком живої істоти, але тільки кістяк рукотворний - його створює і змінює головний менеджер.

4.2. Делегування повноважень

У деяких організаціях співробітники з усіх питань звертаються до начальника, і тільки він приймає рішення. При цьому начальник демонструє свою владу й одержує задоволення від почуття власної незамінності, а підлеглі перекладають частину своєї роботи і цілком свою відповідальність на плечі начальника. Однак ефективність такої організації праці невелика. Начальник задихається серед дріб'язків і не може знайти час для тієї роботи (наприклад, на вибір стратегічних пріоритетів фірми), що тільки він може виконати, а співробітники напівледарюють, очікуючи візиту до начальства.

Більш раціональна система "делегування повноважень", при якій процес прийняття рішень розподілений по всій ієрархічній структурі керування. Задачі, що стоять перед організацією, розбиваються на більш дрібні задачі, за рішення яких відповідають ті чи інші підрозділи й окремі співробітники. При цьому кожний з них:

- "знає свій маневр", тобто чітко знає, за виконання якої роботи відповідає;

- знає, якими ресурсами може розпоряджатися самостійно, у яких випадках має право звертатися по допомогу до керівництва;

- знає, що результат його роботи оцінюється по тому, як він робить свою справу, і має представлення про величину і спосіб винагороди за працю.

Таким чином, відбувається "розподіл повноважень" між менеджерами різних рівнів. Відомий вітчизняний менеджер і публіцист Ю.И.Мухін [6] називає таку систему розподілу прав і обов'язків "ділократієй".

Розповсюдженим прикладом ділократії є підрядний метод, при якому підрядчик одержує від фірми завдання, правила приймання роботи і її оплату у залежності від якості, а також початкове фінансування, а все інше - набір працівників, організація трудового процесу, вибір постачальників і т.п. - справа підрядчика, а не фірми.

4.3. Закони Паркінсона

Англієць С.Н.Паркінсон докладно досліджував ряд негативних явищ, широко розповсюджених в організаційних системах. Його дуже критична книга [7] необхідна будь-якому менеджеру, де б він ні працював - у державній організації чи в приватній фірмі. Вона допоможе уникнути багатьох помилкових рішень, розповсюджених у середовищі керівників.

Так, наприклад, "закон Паркінсона" говорить [7, с.12]:

"1) чиновник (і взагалі керівник) множить підлеглих, але не суперників;

2) чиновники працюють один для одного."

Крім того, "робота заповнює увесь час, відпущений на неї". Знайомий з роботами Паркінсона менеджер буде нещадно бороти зі спробами збільшити штат керівників і вимагати виконання робіт у максимально стиснутий термін. Коли з'являється претендент на роботу у фірмі, треба приймати рішення, виходячи з питання: " чи можемо ми без нього обійтися?", а не з питання " чи зможемо ми використовувати його здатності?" Роботи Паркінсона можна цитувати практично нескінченно.

5.Керівництво

5.1. Команда - основа успіху

Команда - це ті, з ким менеджер працює щодня. Високий професіоналізм і відповідальність членів команди, злагодженість їхньої роботи, взаємна підтримка забезпечують успіх. І навпаки, поганий підбор команди може зробити безпомічним навіть найдужчого менеджера. Якщо накази не виповнюються, листи губляться, зустрічі зриваються через безглуздість співробітників, яким доручено їх організувати, то очікувати ефективної роботи фірми неможливо.

Створення команди - одне з найважливіших справ менеджера. Можна сказати, що команда - його основний інструмент роботи. Недарма, змінюючи місце служби, менеджер часто "перетягує" за собою і свою командою. Велике значення має психологічна сумісність членів команди. У ній не повинно бути випадкових людей. Виникнення сварок і розбратів у команді сильно знижує її ефективність. Тому призвідників сварки доцільно видалити з команди, навіть якщо їхній професіоналізм дуже високий.

Менеджер повинний піклуватися про членів своєї команди, допомагати їм у різних ситуаціях, підтримувати позитивну мотивацію стосовно команди, застосовуючи як моральні, так і матеріальні стимули. Команда повинна бути дружної. Однак при цьому корисно підтримувати деяку дистанцію між членами команди, щоб дружні відносини не заважали діловим. Саме тому звичайно не рекомендують включати в команду родичів і друзів дитинства, оскільки в їхньому відношенні важко відокремити ділові відносини від інших.

Менеджер керує за допомогою розпоряджень, наказів, що за допомогою своєї команди доводить до всіх підлеглих і домагається їхнього виконання. Накази і розпорядження можуть бути письмові й усні, а також доведені до адресата за допомогою комп'ютера й електронної пошти. Вони повинні однозначно сприйматися виконавцями, бути ясними, чіткими і по можливості короткими. Іноді потрібна вступна частина, що роз'ясняє необхідність даного наказу.

Важливі накази, що особливо стосуються складних проблем, необхідно оформляти письмово. Зв'язано це насамперед з тим, що кожен зі співрозмовників запам'ятовує розмову по-своєму. Звичайно в пам'яті залишається те, що вигідно даному обличчю.

Накази оформляються за правилами, прийнятим у діловодстві. Необхідно пам'ятати, що деякі види наказів, зокрема , по кадровому складу, можуть бути оскаржені в суді.

5.2. Менеджер як фахівець

У діяльності багатьох менеджерів переплетені рішення управлінських і професійних задач. Наприклад, головний інженер хімічного заводу – не тільки менеджер, але й інженер. Головний лікар лікарні повинний уміти не тільки керувати, але і лікувати. Менеджери такого типу повинні час від часу демонструвати свої можливості в професійній діяльності, а виявлена ними некомпетентність сильно знижує повага співробітників.

Але є і менеджери, для яких управлінські задачі відділені від професійних. Найчастіше людина не може бути компетентна у всіх областях, до яких відноситься діяльність його організації. Причина проста - "не можна об’яти неосяжне". Так, ректор університету чи директор великого науково-дослідного інституту виступає насамперед як адміністратор, що погодить інтереси окремих підрозділів, у професійній діяльності яких він розбирається поверхово. При цьому він додатково до роботи менеджера звичайно завідує кафедрою чи відділом, виступаючи при цьому як професіонал.

Такому чином, на питання: чи можна керувати тим, у чому не розбираєшся, відповідь - так. Але при цьому треба включити висококваліфікованих професіоналів до складу команди й утримуватися від висловлень і одноособових рішень з питань, у яких не розбираєшся.