Функції менеджменту, Детальна інформація

Функції менеджменту
Тип документу: Курсова
Сторінок: 7
Предмет: Менеджмент
Автор: Холявко Олексій
Розмір: 26.9
Скачувань: 3972
6. Координація

6.1. Наради

Одне з основних умов успішної діяльності організації - погодженість дій менеджерів цієї організації. Вони не тільки не повинні суперечити один одному, навпроти, необхідно, щоб вони доповнювали один одного і вели до однієї мети - мети фірми, вираженої в довгострокових і оперативних планах.

Тому зовсім необхідні регулярні наради менеджерів. Не так легко грамотно підготувати і провести нараду, домогтися прийняття корисних для роботи фірми рішень. Необхідно заздалегідь забезпечити учасників необхідною інформацією, організувати ділову дискусію, придушувати засновану на емоціях перепалку й одночасно не перетворювати засідання в монолог начальника, і т.д. Це - наука і мистецтво, якими повинний володіти менеджер. Треба мати на увазі, що добре розроблені і методи зриву нарад, перетворення їх у порожнє проводження часу, а також методи організації колективного прийняття рішень, вигідних кому-небудь особисто, але не фірмі [7]. Менеджер повинний бути готовий до активної боротьби з подібними намірами.

На деяких нарадах проводяться голосування. На даний момент теорія голосування досить добре розроблена [8], і встановлено, що результат голосування в багатьох випадках залежить від процедури голосування і методів ухвалення рішення. Так, головуючий може запитати "хто за?", а може і по іншому: "Чи є в кого заперечення?". У першому випадку природно прийняти той варіант, за який подане найбільше число голосів "за", а при другому - той, проти якого найменше заперечень. А як бути, якщо один варіант має багато прихильників і помітне число супротивників, а інші залишають учасників наради байдужими? Цей приклад показує, як важливо заздалегідь затвердити регламент наради.

6.2. Типова процедура підготовки документа

Координація дій менеджерів відбувається і при підготовці документів - планів, наказів, пропозицій, що направляються в інші організації, відповідей на розпорядження і запити влади й ін. Звичайно один зі співробітників - назвемо його Виконавцем - готує первісний варіант документа. Він розмножується і розсилається на відкликання зацікавленим у ньому менеджерам, а іноді й в інші організації. Виконавець складає зведення відкликань, з одними з зауважень погоджується, проти інших висловлює заперечення. Потім збирається т.зв. "єднальна нарада", на яку запрошують усіх тих, з чиєю думкою Виконавець не згодний. У результаті дискусії по ряду позицій досягається компроміс, і заперечення знімаються. Остаточне рішення по проекту документа з урахуванням залишившихся заперечень приймає генеральний директор чи Рада директорів, тобто вища інстанція в даній організації.

У багатьох випадках ця процедура заміняється на візування, при якому згоду менеджери виражають, накладаючи на документ візу, тобто розписуючись (іноді додаючи кілька слів по проблемі, що торкається,). Наприклад, підготовлений для відправлення в іншу організацію лист візують керівники декількох відділів, і генеральний директор його підписує від імені фірми, не вникаючи в суть (оскільки щодня він підписує десятки листів, то вникати ніколи). Адресату іде лист, на зворотній стороні якого зазначені прізвище і телефон Виконавця (оскільки адресат теж добре знайомий із процедурою підготовки документів, він розуміє, що по конкретних питаннях треба звертатися до Виконавця, а не до генерального директора). В архіві фірми залишається лист із візами, так що в разі потреби легко з'ясувати, хто склав і схвалив документ).

Менеджер повинний бути упевнений у своїй точці зору і вміти неї відстоювати. Але для блага справи іноді корисно йти на компроміси, відкрито заявляючи: "Я з Вами не згодний, я залишаюся на своїй точці зору, але заради блага фірми , заради можливості спільної роботи готовий піти на те-те і те-те". Мистецтво компромісу - одне із самих складних, але і необхідних для менеджера.

7. Контроль

7.1. Контроль і коректування планів

Як би добре не були розроблені плани, вони, як правило, не можуть бути виконані так, як були задумані. Майбутнє не можна абсолютно точно пророчити. Несприятливі погодні умови, аварії на виробництві і на транспорті, хвороби і звільнення співробітників і багато інших причин, що ми розбирали на початку, порушують наші плани. Ці порушення, насамперед , треба знайти за допомогою системи контролю. Наприклад, треба регулярно - раз у день, тиждень чи місяць - повертатися до плану і виявляти небажані відхилення від запланованого.

Є два основних підходи до відхилень. По-перше, можна прагнути до повернення на планову траєкторію руху. Для цього знадобляться додаткові ресурси - матеріальні, кадрові, фінансові. Іноді такі ресурси створюють відповідно до плану, заздалегідь передбачаючи можливість ускладнень. Яскравий приклад - дублери в космонавтів. Але приходиться миритися з тим, що в сприятливій обстановці такі ресурси будуть "простоювати". По-друге, можна змінити сам план, замінивши намічені рубежі на інші, реально досяжні в обстановці, що створилася. Можливість такого підходу залежить від того, наскільки для фірми важливий план - чи є він "законом" чи ж тільки "керівництвом до дії", що задає бажаний напрямок руху.

На менеджері лежить обов'язок контролю за виконанням прийнятих раніше рішень, не тільки включених у план, але й оперативних, поточних. Частково контроль здійснюється в ході нарад і візування документів. Але цього недостатньо. При плануванні власної роботи менеджеру варто передбачити регулярні перевірки діяльності своїх підлеглих, причому не тільки членів своєї команди, але і всіх інших. Можуть застосовуватися як офіційні звіти й атестації, так і неформальні бесіди. Треба відзначити, що бесіда з менеджером, що стоїть на ієрархічній градації на кілька сходинок вище, справляє великий позитивний вплив на співробітника. У Великобританії вважається, що генеральний директор повинний поговорити з кожним співробітником хоча б раз у рік. На жаль, в Україні подібні співбесіди не прийняті.

7.2. Вибірковий контроль

Кількість використовуваних документів (рахунків, чеків, доручень і т.п.) у мало-мальськи серйозній організації виміряється кубометрами. Ясно, що повна перевірка зажадає такого обсягу робочого часу контролерів, що його виділення в більшості випадків недоцільно (бувають виключення, наприклад, при карному розслідуванні). Тому представляється корисним використання при аудиті вибіркового контролю, при якому випадковим образом (у змісті теорії імовірностей) відбирається порівняно невелика частка документів, що потім і аналізується. Для визначення обсягу вибірки, способу її добору, правил переносу вибіркових результатів контролю на всю сукупність варто застосовувати методи, розроблені в теорії статистичного контролю [9].

Вибірковий контроль роботи співробітників також може бути корисний. При цьому поряд з вибіркою людей корисна і вибірка із сукупності справ, якими займається даний співробітник. Порівняно невеликі витрати часу менеджера дозволяють тримати під контролем обидві розглянуті сукупності, кожен елемент який має якусь (ту саму для всіх елементів сукупності) імовірність бути відібраним т ретельно проконтрольованим.

Контроллинг (від англ. control - керівництво, регулювання, керування, контроль) - нова концепція керування, породжена практикою сучасного менеджменту. Згідно [2, стор.7], "однієї з основних причин виникнення і впровадження концепції контроллинга стала необхідність у системній інтеграції різних аспектів керування бізнесами-процесами в організаційній системі"(тобто на підприємстві, у торговій фірмі, банку, органі державного керування й ін). "Контроллинг забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки" (у тому числі комп'ютерної) "основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку й аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень" [2, с.8].

Таким чином, розвиток менеджменту в ХХ в. можна описати формулою: від Файоля до контроллингу. Хоча джерела контроллинга просліджуються з XV - XVІІІ вв., він став популярний за рубежем (у США, Німеччини й ін. країнах) в останні десятиліття. В Україні інтерес до контроллингу став виявлятися на початку 1990-х років.

Контроллинг - це інструмент менеджера, але сам по собі він не може забезпечити успіх підприємства і не може звільнити менеджерів від функцій керування. Основні ідеї контроллинга викладені в монографіях [1,2,14-17].

ВИСНОВОК



Дослідивши в даній роботі основні поняття та функції менеджменту можна зробити наступні висновки.

Усю роботу з керування можна розділити на двох частин:

- керування діяльністю фірми,

- керування людьми (персоналом



Керівник повинний мати:

- широке загальне представлення про положення справ за межами свого підрозділу, усвідомлення змін у зовнішнім середовищі і можливостях їхнього використання,

- чуйність до ситуацій усередині і поза фірмою,

The online video editor trusted by teams to make professional video in minutes