Проблеми корпоративного управління в Україні, Детальна інформація

Майже не знайшли поширення управлінські контракти при створенні таких формувань, як асоціації або консорціуми, які б дозволяли навіть без включення важелів акціонерної власності, впроваджувати елементи корпоративного управління. Такі контракти створили б підґрунтя для передачі повноважень як центральним (різного виду) органам управління цих корпоративних формувань, так й від одного керівного органу управління окремим АТ - іншому, даючи можливість підвищити рівень та якість контролю за діяльністю всіх підсистем ОСУ.

Окремої уваги заслуговують контракти з керівниками АТ, де, як годиться, повинні знайти відображення: строк контракту, права та обов‘язки посадової особи, відповідальність сторін, умови труда та його оплати ( в тому числі - основна платня, премії та додаткова оплата), умови подовження та розриву договору. На практиці контракти складаються формально, без чіткої прив‘язки обов‘язків до рівня оплати, санкцій за невиконання умов контракту. Слід відмітити також, що в деяких АТ контракти виконують роль "стимулу" у первісному значенні цього слова - як спосіб "поганяти" та "тиснути" на виконавця. В ньому записуються такий перелік обов‘язків, функцій, закладається такий рівень відповідальності, що робітник (керівник чи виконавець) не в змозі виконати їх. Про зміст контракту виконавець та роботодавець, нажаль, часто згадують, коли людину хочуть звільнити (п.2.2.5.).

Навіть наведений неповний перелік недоліків організаційно-правового оформлення зовнішніх та внутрішніх зв‘язків АТ дозволяє стверджувати, що наявна контрактна система не відповідає вимогам корпоративного управління, яке по своєму змісту є управлінням на основі домовленостей та компромісів. Ліквідація цих та деяких інших проблем створить більше шансів для ефективного впровадження корпоративного управління.

2.1.7. Різні механізми формування нових організаційно-правових форм

у вигляді АТ різних типів на базі:

діючих підприємств з існуючими ОСУ;

створення нових бізнесів.

Головна проблема переходу до адекватних принципів корпоративного управління ринково-орієнтованим підприємством пов’язана з перебудовою відносин в середині діючого підприємства на базі якого створюється АТ. Це пов’язане з необхідністю зруйнування бар’єрів між організацією та середовищем, між колегіальними, виборчими та виконавчими лінійно-функціональними органами управління з ліквідацією традиційних антагонізмів між керівниками власниками, робітниками та профспілками тощо.

Переважна кількість приватизованих та корпоратизованих компаній на першому етапі їх перетворень формувалася за типовими правилами, без урахування особливостей кожного підприємства (призначення та обсяги продукції; ринки, на які воно зорієнтоване, масштаби та тип виробничої системи, організаційно-економічні механізми функціонування, виробничий та управлінський потенціал, географічне розташування відносно транспортних, енергетичних та інших комунікацій тощо), а також того, яке саме корпоративне утворення – ВАТ, ЗАТ, холдінг тощо, - мають за мету сформувати.

Зараз зміни (різні за глибиною та характером) мають здійснюватись у всіх підсистемах управління АТ; вони стосуються, як створення нових органів управління - виборних (комісій різних типів) та виконавчих (за рахунок перерозподілу функціональних повноважень).

Зараз кожне АТ вимушено аналізувати та враховувати у своїй діяльності характерні особливості, розробляти програми перетворень, як певну послідовність непростих, взаємопов`язаних заходів, призначених створити з аморфної організації – ринково-орієнтоване підприємство. Насамперед це - вибір організаційно-правової форми діяльності підприємства та напрямків організаційно-структурних перетворень (згідно зробленого вибору) розробки Статуту та інших внутрішніх нормативних документів; організація роботи з пакетами акцій (перерозподіл, консолідація, додаткові емісії); організація інвестиційної діяльності у стратегічні напрямки діяльності; перепідготовка персоналу АТ тощо.

Перелік цих напрямків робіт буде майже аналогічним і для новостворюваних АТ, але зміст - різним. В першому випадку ще довго даватимуть себе знати "родимки" системи-попередника.

Форма власності, освоєння принципів корпоративного управління та ступеня втручання держави у справи АТ започаткували процеси реструктуризації існуючих підприємств, які зараз проходять майже на всіх підприємствах України з різним успіхом та різними темпами. Не можна не відмітити необхідність цих процесів. Однак компанії, які постійно реструктуруються (причому наявні процеси розподілу та об`єднання, які на ряді підприємств змінюють один одного) втрачають в показниках ефективності, знижують (хоч і на певний час - у позитивному випадку розвитку подій) свою конкурентноздатність.

Розподіл власності, тип АТ, також значно впливає на темпи реструктуризації підприємств. Практика українських підприємств демонструє, що АТ зі значною часткою держави у пакеті акцій більш спрямовані на зміни в ОСУ, складу та чисельності Спостережних рад та Правлінь, на другому місті - АТ з домінуванням акціонерів "аутсайдерів" і на останньому ЗАТ.

Дещо інша ситуація на новостворюваних підприємствах, які, як це може здатися, “застраховані” від тяжкого важелю минулих помилок. Однак, слабка обізнаність підприємців та менеджерів з базовими елементами корпоративного управління не дозволяють їм скористатися своїми перевагами; як правило, вони ідуть тими ж самими шляхами, будуючи "традиційне" об`єднання, а вже потім наділяючи його корпоративними ознаками (п.2.2.6.).

Ознаками ж переходу АТ на нову організаційно-правову форму є: впливова Спостережна рада, що відстоює інтереси своїх акціонерів, відрегульована в ВНД взаємодія колегіальних та виконавчих органів управління, наявність ефективних зв`язків в середині та поза межами АТ для досягнення розроблених цілей та стратегій розвитку.

2.1.8.Необхідність опанування нових організаційно-економічних механізмів

та систем підтримки управлінських рішень у багаторівневих

(вертикально інтегрованих, диверсифікованих тощо) структурах АТ.

Немає жодного організаційно-економічного механізму, яким би він не був прогресивним, що однаково підходив би для всіх організацій, навіть окремих їх видів - АТ, а також для всіх видів діяльності всередині окремого АТ.

Система управління АТ зумовлена:

чинним законодавством (при недоліках якого важко визначити "правила ефективної поведінки" для конкретного підприємства і взаємодії між різними організаціями);

законодавчими та підзаконними актами, що регулюють права та обов`язки саме АТ та всіх зацікавлених у її діяльності сторін;

практичним досвідом, наявними методами та підходами, щодо формування ОСУ;

Статутом АТ, в якому відображені особливості підприємства, як виробничо-управлінського об’єкту.

Причому проблема постає саме в тому, що, по-перше, треба з`ясувати, яка саме систему управління буде найбільш ефективною для конкретного підприємства, а, по-друге, - як впровадити її системи без значних втрат для поточної діяльності організації.

Для визначення особливостей системи корпоративного управління, тобто їх спрямування та складу, велике значення має те, які є групи акціонерів ("інсайдерів" або "аутсайдерів") домінують у конкретному АТ. Тому системи управління ЗАТ та ВАТ значно відрізняються між собою, оскільки види контролю акціонерів теж матимуть різницю: невелика кількість "внутрішніх" акціонерів використовує прямий (менш формальний) контроль, ніж при наявності великої кількості дрібних акціонерів-аутсайдерів. У другому випадку необхідним є чіткі, глибоко обґрунтовані правила, оформлені у ВНД. Але в будь-якому випадку треба дуже уважно спостерігати за діяльністю органів управління АТ, що є новими для діяльності підприємств (партійні та профспілкові органи за радянських часів мали свої механізми контролю, які зараз іноді видаються за ідеальні, але це лише один з прикладів невдалого перенесення застарілих методів управління на нову основу). В АТ, як вже зазначалося наявні два типи органів управління: колегіальні, виборні (Збори акціонерів, Спостережна рада) та ті, що призначаються цими органами - дирекція, виконавчі лінійні та функціональні підрозділи традиційних ОСУ. Акціонери через обраних ними осіб повинні мати змогу здійснювати контроль за діяльністю всіх органів апарату управління АТ через обговорення та затвердження їх прав, обов`язків, повноважень та відповідальності.

Маніпулювання складом та змістом ВНД може надати окремим органам управління АТ можливість користуватися "надправами": наприклад, Спостережна Рада може наділятися правами перевиборів членів Правління, оперативного ревізійного контролю за господарською діяльністю, тощо (п.2.1.6. та 2.1.9.). Однак не можна обмежитися організаційно-структурними заходами.

Система управління АТ має різні співвідношення між організаційними та економічними важелями впливу. Мова йде саме про співвідношення цих важелів, їх динамічну взаємодію - тобто певний організаційно-економічний механізм, в якому нерозривно пов`язані (ОСУ, підсистеми, процеси, посади тощо) та економічні (витрати, інвестиції, кредити, борги, фінанси, платня тощо) складові. Це зауваження є слушним в умовах змін організаційно-економічних механізмів реструктурованих великих підприємств у, наприклад, холдінг або об`єднання на принципах вертикальної інтеграції концернів, тимчасові союзи підприємств різних форм власності - асоціацій та консорціумів тощо. Всю різноманітність цих підприємств поєднують елементи організаційно-економічного механізму корпоративного управління.

2.1.9.Перегляд функцій різних підсистем ОСУ АТ (злам старих) та закріплення