Проблеми корпоративного управління в Україні, Детальна інформація

(з попереднім узгодженням та затвердженням)

їх у внутрішніх нормативних документах (ВНД).

Трансформація управлінських структур АТ націлена на заміну "жорсткого" управління більш органічним, гнучким, яке забезпечуватиме використання творчого потенціалу, як головної складової потенціалу управління, закладеного в АТ.

a

\x2403\x0A03&\x460B

\x0300\x0324\x8411\x02D0\x2431\x6000\xD084\x6102\x0324\x1A00цього типу ОСУ. Практично відсутні (або існують без належного оформлення) функції прогнозування та стратегічного планування підприємства, маркетингу (в повному обсязі), управління власністю та цінними паперами; оцінки майна; залучення інвестицій та фінансового менеджменту; сучасні виробничий менеджмент та управління персоналом та функція економічної безпеки. Не організовані служби стратегічного моніторингу та контролінгу, управління конкурентоспроможністю та інноваціями - саме ті, що дозволяють більш ефективно реагувати на зміни у середовищі, адаптуючись і, до певної міри, впливаючи на нього. Міжфункціональні види діяльності можуть бути оформлені у вигляді координаційних органів (комітетів, комісій), склад яких залежатиме від їх цільової спрямованості та рішення загальних зборів акціонерів.

Загальні збори акціонерів (ЗЗА) - найвищий орган управління АТ, є внутрішнім "законодавчим органом", саме існування якого змінює розподіл повноважень та влади. ЗЗА - обирає Спостережну раду і призначає виконавчий орган управління. Кожен з цих органів грає свою роль в АТ, виконує відповідні функції.

Так, Спостережна Рада, водночас виконує такі функції:

адміністративну, пов`язану з формуванням органів управління АТ, розробкою та затвердженням внутрішніх нормативних документів, призначенням менеджерів тощо.

розгляду та прийняття найважливіших управлінських рішень, перш за все - довгострокових, стратегічних, пов`язаних із забезпеченням довгострокового успішного (в тому числі прибуткового) існування АТ;

контрольну, що в першу чергу означає нагляд за діяльністю менеджменту;

а також ті функції, які на неї покладає ЗЗА.

Одне те, що в організації існують такі органи управління, змушує вести перегляд змісту діяльності інших органів управління.

Перетворення старих органів управління, а також формування нових, чия поява зумовлена не модою, а нагальною потребою вдосконалення діяльності та підвищення керованості АТ, призводить до необхідності визначення нових повноважень посадових осіб та органів ОСУ, узгодження та затвердження їх у внутрішніх нормативних документах (ВНД).

АТ мають широкі можливості регулювання діяльності АТ через ВНД, чию роль важко переоцінити, оскільки вони:

можуть врегульовувати питання, не врегульовані чинним законодавством;

підвищують визначеність функцій складових ОСУ;

є основою для формування контрактів з посадовими особами і дозволяють оцінювати їх роботу;

регулюють процеси прийняття рішень в АТ тощо.

Необхідно зазначити, що ВНД не повинні входити у протиріччя з законодавством, а також один ВНД іншому, буту цілісними за змістом та складом. Практика свідчить, про нормальні процеси розробки ВНД в більшості АТ. Однак є інші приклади: у Статутах АТ не завжди передбачено кумулятивне голосування, спостерігаються порушення щодо кворуму зборів акціонерів, проведення підписки на нову емісію акцій. Не завжди це - зловживання, а просто - незнання або недбале ставлення до своїх ВНД.

На практиці поле проблем ВНД лежить в межах жорсткої регламентації, забюрократизованості діяльності АТ до повного нехтування змістом розроблених та затверджених ВНД, які створювались для того, щоб ними не користувалися. У цих полярних випадках ВНД не виконують своєї ролі - бути внутрішнім "кодексом законів" АТ, його правовим полем. Так, з ВНД можна зробити висновки про ступінь інформаційної відкритості ВАТ (згідно з Законами України та Наказами та Положеннями ДКЦПФР), яка демонструє позитивні наміри компанії до чесного ведення бізнесу, а також наміри нести соціальну відповідальність.

2.1.10. Часові та фінансово-економічні обмеження формування

корпоративних відносин в середині та поза межами АТ

(внутрішніх та зовнішніх фінансово-економічних та організаційних відносин).

В умовах, коли кожен другий суб’єкт господарювання в Україні, працює збитково, тобто знаходиться у кризовому стані, можна стверджувати, що практично всі АТ, утворені в останні роки мають труднощі із залученням коштів для вдосконалення своєї діяльності, в тому числі, і для впровадження корпоративного управління. З іншого боку, кризові явища не зникають самі по собі, а навпаки, прискорюють та поглиблюють своє руйнівне втручання в діяльність АТ. Отже, час і гроші виступають бар’єрами для перетворень.

Останні роки свідчать про обмеження щодо залучення фінансових ресурсів, як для заходів по трансформації виробничо-технологічної, так і організаційно-управлінської підсистем АТ: брак кредитних ресурсів пояснюється недоліками у розвитку банківської системи в Україні, недостатніми обсягами коштів інвестиційних організацій, обмеженими можливостям населення, як інвестора тощо. У таких умовах не можуть бути реалізовані переваги акціонерної форми власності, в тому числі залучення коштів невеликих інвесторів. Недостатній для інвестування рівень доходів організацій і населення поєднується з недовірою потенційних інвесторів до ефективності діяльності того або іншого АТ, його керівництва.

Бар’єрами виступають невпевненість потенційних акціонерів у необхідності вкладати та тримати свої кошти в капіталі АТ; відсутність довіри відносно щирості обіцянок розвитку АТ за рахунок широкої програми дій та пов’язаний з цим ріст рівня дивідендів і курсу акцій; можливість “сюрпризів” з боку керівників щодо оцінки ситуації в АТ. Як правило, це пов’язано з недостатньою “прозорістю” діяльності компанії. Навіть в більш-менш успішних АТ інвестиції за рахунок додаткової емісії акцій, прямих іноземних вкладень, як правило не забезпечуються у достатніх обсягах. Капіталовкладення в розвиток АТ в основному фінансуються шляхом зростання заборгованостей, бартерних схем, взаємозаліків тощо. Боротьба з цими явищами – справа не одного року. Можливо, в найближчі роки об’єднання ресурсів окремих компаній, зростання загальної доходності бізнесу, підвищення довіри населення до існуючих компаній з акціонерною формою власності і призведе до позитивних зрушень. Нажаль такого терміну для очікувань немає у деяких нині функціонуючих у кризі або на межі з нею АТ.

2.1.11.(2.2.10.) Складність, а також невміння та небажання розробки цілей, корпоративних стратегій розвитку АТ.

Відправна точка будь-якого розвитку є мета, без якої немає усвідомлення, чого ж саме прагне досягти людина, організація, суспільство. Стратегії визначають можливі способи досягнення мети. Стратегії демонструють з одного боку, напрямки розвитку компанії, а з другого способи реалізації цих намірів, якими б вони не були. По цілях й стратегіях можна визначити з якою саме компанією ведеться справа.

Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями та стратегіями, що є особливо необхідним для корпорацій – як правило, великих, багаторівневих, а значить – інерційних систем. Відсутність цілей та стратегій пояснюється як об’єктами так і суб’єктивними причинами: