Приватизація промислового сектору в Україні: проблеми та можливі шляхи їх вирішення, Детальна інформація

4. Згідно законодавства, акції, куплені пакетом або частинами за приватизаційні папери, не можна перепродувати чи передавати протягом двох років. Але це обмеження може істотно загальмувати перебудову нових структур управління приватизованих підприємств. Через це пропонується скасувати відповідне обмеження.

5. Недоліком приватизаційного законодавства є умова, згідно якої приватизація орендного підприємства, навіть такого, що включене до Державної програми приватизації, може бути здійснена тільки за згодою трудового колективу цього підприємства (Декрет КМУ ‘Про приватизацію цілісних майнових комплексів державних підприємств та їх структурних підрозділів, що здані в оренду’ від 20.05.1993р.). Це уповільнює перехід об’єктів приватизації у власність зацікавлених осіб.

Зауваження до методик оцінки вартості майна підприємства при його приватизації

найбільші можливості для зловживань випливають з принципу оцінки майна підприємства за відновною вартістю (тобто залишкова вартість плюс індексації). Підприємство, вартість якого обчислена за такою методикою, дуже часто коштує в декілька (а деколи навіть у декілька десятків) разів менше своєї ринкової вартості. Це пов’язано з двома факторами.

По-перше, така оцінка вартості не враховує багатьох нематеріальних активів підприємства (гудвілу): місця розташування, клієнтури, напрацьованих звязків з партнерами, іміджу тощо. Наявність таких нематеріальних активів не передбачена діючою в Україні системою бухгалтерського обліку, тому перш за все треба прискорити реформування цієї системи.

Друга причина полягає у підході до поняття амортизації. У розвинених капіталістичних економіках амортизація — це перш за все спосіб списання вартості придбаного майна на собівартість продукції, вона не має впливу на реальну його ціну. В Україні вважається, що амортизація є зниженням вартості майна внаслідок його зносу.

Таким чином, вітчизняні підприємства по балансу кожного року ‘дешевіють’ в однакових пропорціях, хоча їх ринкова ціна може залишатися незмінною чи навіть збільшуватися. _ Значна частина працюючого обладнання підприємств вважається списаною, тобто балансова його вартість дорівнює нулю; в той же час, це обладнання є складовою виробництва;

в акті оцінки вартості цілісного майнового комплексу з вартості цього комплексу вилучається вся сума по рахунку №58 ‘Довгострокові фінансові вкладення’, тому часто цей рахунок використовують для заниження вартості майна, відносячи сюди пайовий внесок державного підприємства у товарній біржі або вартість брокерського місця, що є неправомірним. У зв(язку з цим, перед оформленням акту оцінки вартості цілісного майнового комплексу підприємства, необхідно провести перевірку фактичної наявності довгострокових фінансових вкладень;

випадки заниження вартості майна найчастіше трапляються при приватизації великих підприємств. Крім того, для таких підприємств досить важко знайти інвесторів; інвестиції в підприємство передбачають певний контроль над його діяльністю, і у випадку великого підприємства граничний розмір інвестицій також має бути достатньо великим. З огляду на це, під час приватизації доцільно поділити великі підприємства на декілька частин із замкнутим виробничим циклом.

Додаток 2

Типові схеми реорганізації підприємств

1. Укладання орендних угод із структурними підрозділами.

При реалізації даного варіанту все майно підприємства залишається в його власності. Одночасно на базі структурних підрозділів або за рахунок залучення приватного капіталу, ресурсів інших організацій створюються незалежні фірми, які отримують право на використання майна підприємства на основі орендної угоди. Ця схема раціональна при умові стосовно:

всіх структурних підрозділів підприємства. Підприємство фактично стає асоціацією юридично-самостійних організацій і починає виконувати лише функції власника майна та орендодавця;

структурних підрозділів, які реально можуть працювати в умовах ринку;

незалежних новостворених фірм, які беруть в оренду майно підприємства для випуску високотехнологічної продукції.

Реформування підприємства на основі переведення структурних підрозділів на оренду має деякі суттєві переваги. Даний варіант достатньо простий і його можна реалізувати поступово, по мірі готовності підрозділів і груп до самостійної роботи. Не змінюються відносини власності щодо майна, яке належить державному підприємству, або коли структурна реформа здійснюється після процесу акціонування, так як необхідні рішення щодо реорганізації можна приймати без скликання зборів акціонерів.

Розглянутий варіант дає можливість: по-перше, в повній мірі координувати діяльність організацій, що орендують майно підприємства, через періодичні коригування договорів оренди (звичайно, така можливість залишається при умові грамотного складення угод і при укладенні їх на короткий строк); по-друге, запобігати виходу заново створених фірм із складу виробничої системи підприємства за рахунок збереження прав власності в руках підприємства.

Відчутно розширюється самостійність структурних підрозділів, що перетворюються на самостійні фірми; це дозволяє їм легше адаптуватися до умов і вимог ринку. Різко збільшується зацікавленість кожного підрозділу, що орендує майно, в підвищенні ефективності своєї діяльності. З’являється можливість для підприємства отримати додатковий дохід за рахунок здачі майна, котре з різних причин ним самим ефективно не використовується, в оренду.

Але цьому варіанту притаманні і деякі вади. Практично відсутня система гнучкого оперативного регулювання діяльності фірм-орендаторів майна підприємства. Крім того, виділені із складу підприємства самостійних утворень, котрі мають свої економічні інтереси, може серйозно ускладнити взаємовідносини між підприємством та орендними фірмами, порушити усталені виробничо-технологічні зв’язки. Ідеальним варіантом може стати ситуація, коли фірма-орендатор організовується на основі підрозділу, що може самостійно випускати кінцеву продукцію і має мінімальну кількість виробничих зв’язків з іншими підрозділами підприємства.

В цілому вказаний варіант структурної реорганізації є раціональним або для не дуже великих підприємств (при умові, що в їх складі є підрозділи, здатні до самостійної роботи), або у випадку, коли при проведенні структурної реорганізації підприємство залишається власником свого майна. Цей варіант також має право на існування в якості підготовчого етапу до перетворення підприємства у холдингову компанію.

2. Створення дочірніх фірм.

Використання такого сценарію передбачає формування на базі окремих структурних підрозділів, як правило не зайнятих безпосередньо у випуску основної продукції, самостійних фірм. Дочірні фірми можуть створюватись або у формі акціонерних товариств, або у формі товариств з обмеженою відповідальністю. Контрольний пакет акцій або відповідна частка у статутному фонді повинна належати основному підприємству.

Даний варіант дозволить зберегти цілісність усталеної виробничої системи підприємства за рахунок можливості регулювання діяльності дочірніх фірм через управління пакетами їх акцій, власником яких є основне підприємство. Підвищується оперативно-господарча самостійність підрозділів, що допомагає швидкій адаптації до умов ринку, освоєнню виробництва нових видів продукції, що користуються попитом, диверсифікації виробництва.

Застосування цього варіанту надасть можливість зняти з основного підприємства тягар фінансування підрозділів, що не є життєво необхідними для розвитку профільного виробництва. Так у склад дочірніх фірм можна включити підрозділи, що випускають продукцію по державному замовленню і на підтримку яких можна отримати кошти із державного бюджету, або підрозділи, що обслуговують об’єкти соціальної сфери.

Для формування статутних капіталів дочірніх фірм існує можливість залучення коштів зовнішніх інвесторів, що може сприяти розвиткові підприємства в цілому. Такий метод інвестування не загрожує зміною структури його власності на основне виробництво, а зовнішні інвестори, в свою чергу, отримують чітке уявлення про використання інвестованих капіталів. Крім того зовнішній інвестор досить сильно зацікавлений у вкладанні капіталу в перспективні дочірні компанії, котрі не обтяжені необхідністю утримання об’єктів соціальної та виробничої інфраструктури.

Складнощі полягають в тому, що на практиці взаємовідносини дочірніх фірм і великих підприємств часто складаються не на користь останніх і перетворюються на політику перекачування майна, фінансових та інших ресурсів в дочірні підприємства. Для попередження подібної ситуації важливим є детальне опрацювання системи взаємозв’язків головної компанії з дочірніми фірмами.

Взагалі даний варіант проведення структурної перебудови є досить привабливим для досить великих і середніх підприємств тому випадку, якщо із складу компанії можна виділити структурні підрозділи, що не дуже пов’язані з основним виробництвом у технологічному сенсі.

3. Перетворення великих підприємств у холдингові компанії.

Цей варіант передбачає формування на базі підприємства самостійних акціонерних товариств. Одночасно для координації їх діяльності створюється ще одна організація, яка починає виконувати функції головної компанії (холдингу) як власника пакетів акцій акціонерних товариств. Перетворення підприємства у холдингову компанію надає можливість забезпечити достатньо високий рівень самостійності окремих виробництв, особливо при розв’язанні оперативних завдань, та збереження цілісності виробничої системи.