Етика і психологія поведінки працівника податкової служби, Детальна інформація

4.2.Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в меті, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в поведінці, рівні утворення тощо.

Основними причинами конфліктів, які зумовлені особистістю і стилем роботи керівника є: недостатня робота з кадрами; недоліки виховання, які проявляються у грубощах, черствості, нечесності, непослідовності; негативні риси характеру і, перш за все, неврівноваженість, надмірна владність, неповага в спілкуванні з підлеглими; неадекватність стилю управління підготовленості колективу.

Розподіл ресурсів. Наприклад в Куйбишевській МДПІ Запорізької області ресурси завжди обмежені. Керівництво ДПІ вирішує, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси, щоб більш ефективно виконувати поставлені функції. Немає значення, чого конкретно стосується це рішення – люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різноманітних видів конфлікту. Виник конфлікт між відділом приймання та обробки податкової звітності та податкової міліції по питанню хто повинен здійснювати розшук платників податків та передавати матеріали до відділу правового забезпечення для підготовки їх до арбітражного суду. Керівництвом було прийняте таке рішення, наказом по ДПІ юридичні особи, які тривалий час не звітують біли закріплені за кожним з цих підрозділів. Конфлікт було вирішено. Схожі кофліктні ситуації виникли з приводу, які підрозділи повинні працювати з платниками податків для зменшення кількості збиткових підприємств, для зменшення кількості платників, які мають податковий борг. Наказом по ДПІ всі ці платники були закріплено за кожним відділом інспекції, де в свою чергу розпорядженнями вищевказані підприємства були закріплені за кожним податковим інспектором. Такий підхід до рішення проблеми дозволив не тільки розв’язати конфлікт але став кроком до переходу від спеціалізації по видам податків до спеціалізації по функціональній структурі.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить від виконання задач іншою людиною або групою. Так у зв’язку зі зростанням рівня автоматизації та комп'ютеризації в податкових інспекціях постійно впроваджуються нові програмні продукти. Якщо два роки тому в Куйбишевській МДПІ користувачі працювали в декількох АРМах, а саме АРМ “Земля”, АРМ “Патент”, АРМ “Держдоходи” тощо, вони не залежали один від одного. Зараз всі працюють у “ТАХ”і. Велика кількість користувачів, які працюють одночасно в одній і тій же програмі призвело до того, що система почала працювати дуже повільно, особисті рахунки платників відкривалися за 5-7 хвилин, крім того постійне здійснення розрахункових операцій, які виконував відділ обліку та звітності, блокувало роботу всіх користувачів, не дозволяє виконувати свої функції. Виник конфлікт. Керівництвом було вишукано кошті для заміни та зміцнення комп’ютерної мережі інспекції, крім того комп’ютери відділу обліку та звітності були закільцьовані у відокремленій мережі. Таким чином конфлікт було вирішено.

Несхожість цілей. Можливість конфлікту зростає по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими та діляться на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більш уваги приділяти досягненню своєї мети, ніж мети організації.

Відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної цілі. Замість того, щоб об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи та аспекти ситуацій, що, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб.

Різне розуміння та прийняття цінностей – дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий може висловлювати свої думки тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять. Так в Куйбишевській МДПІ у відділі справляння податків з фізичних осіб виник конфлікт між начальником відділу та його двома працівниками. Начальник вважав, що підлеглі багато часу витрачають на співбеседи та постійно обговорюють його розпорядження замість того щоб їх виконувати, працівники навпаки вважали що саме співбеседи допомагають їм виконувати свої функції належним чином. Керівництвом інспекції було запропоновано цим працівникам перейти до інших відділів, таким чином було вирішено цей конфлікт.

Відмінності у манері поведінки і життєвому досвіду можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Часто зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість, постійно сперечаються. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Неправильна інформація та незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точку зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може довести до свідомості працівників, що нова система оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не “вичавлювати соки”, а збільшити прибуток організації, зміцнити положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Для запобігання конфліктів між працівниками з приводу чому мій сусід отримав більшу винагороду ніж я, в Куйбишевській МДПІ було розроблено та затверджено положення про преміювання, де визначені умови матеріального заохочення кожного працівника, до початку місяця до кожного інспектора доводиться завдання по виконанню планової нормативної бази по всіх видах податків, закріплених за відповідними відділами, по закінченню місяця кожний сам може порахувати скільки заробив. Таким чином було ліквідовано причину для виникнення конфлікту.

Причинами конфлікту можуть стати також відмінності у життєвому досвіді та різка зміна подій тощо.



4.3. Наслідки конфлікту.

Фукціональні ( позитивні).

Можливо декілька функціональних насідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що влаштує обидві сторони і в результаті люди будуть почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, приведе до мінімуму або зовсім усуне труднощі в здійснені рішень. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більш схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях. Крім того наслідком конфлікту може бути зменшення синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, що на їхню думку не відповідають ідеям їх керівників. Позитивним наслідком конфлікту може бути також поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками, а також виникнення додаткових альтернатив тощо.



Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляють або управляють неефективно, можуть утворитися такі дисфункціональні наслідки, тобто умови, котрі заважають досягненню цілей: незадовільність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниження продуктивності; менший ступінь співробітництва в майбутньому; міцна відданість своєї групі і непродуктивна конкуренція з іншими групами в організації; уявлення про іншу сторону як про “ворога”; уявлення своїх цілей як позитивних, а цілей іншої сторони як негативних; збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.

4.4. Правила попередження конфлікту.

До помилкових дій інспектора, які викликають конфлікти з платниками податків, з колегами можна віднести проявлення грубості, неповаги, брехні, невиконання обіцянок, вщемлення прав; критика, що понижує гідність платника. Є п”ять типових стилей поведінки і їх потрібно знати , так як конфлікти бувають не тільки з відвідувачами, а й серед податкового персоналу. Це:

перебудова поведінки в ущерб своїх інтересів;

компроміс через взаємні уступки;

співробітництво – спільний пошук рішень;

ухилення від конфлікту;

суперництво – у відстоюванні своєї позиції.

Конфлікт легше попередити, ніж погасити. Для попередження конфліктів податковим інспекторам та керівникам відділів треба строго дотримуватися етики та завжди пам”ятати, що вплив на відвідувача визначається самодисципліною та витриманістю податкового інспектора, його професіоналізмом; не поважаючи платника податків чи колегу, неможливо розраховувати на його повагу до себе; ніщо не ціниться так дорого, як ввічливість податкового інспектора. Дуже часто після конфліктних ситуацій податковий інспектор потребує психічного покою..Перш за все, необхідно визначити силу власної реакції. Дуже часто злість супроводжується кривдою. Так як між інспектором та платником податків стоїть закон , а закон –мудрий, інспектор , як відповідну реакцію, не повинен показувати свою злість. Треба пам”ятати, що головна задача інспектора – попередити емоційний зрив та вирішити проблему мирно, для обох сторін потрібно зберігати рівні взаємовідношення.

Якщо причиною конфлікту були предметно-ділові розбіжності, сторони конфлікту не розривають міжособистісних стосунків і не відчувають емоційної напруженості та ворожості. Якщо причиною конфлікту є розбіжність особисто- прагматичних інтересів, то сторони опиняються в ситуації конфронтації, тому що виграш однієї сторони означає програш іншої, виникає почуття ворожості. Якщо причиною є неподолані змістові бар’єри в спілкуванні, незадовільна комунікація, то сторони конфлікту втрачають взаєморозуміння в результаті розбіжності суті вимог, завдань, прохань, наказів. Це може призвести до суперечок, дисфункціональної поведінки, припинення нормальної взаємодії між керівником та підлеглим.

5. Ефективне розв’язання конфліктних ситуацій в колективі

Існує декілька ефективних засобів керування конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні та міжособисті. Не варто вважати причиною конфліктів розбіжність характерів, хоча, звичайно вони можуть стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це усього лише один з чинників. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

5.1. Структурні засоби.